Ne gasesti si pe Facebook!

Managementul performantei - o provocare pentru orice lider

.
Descriere
Managementul performantei.
Principalele domenii ale evaluarii performantei
a) conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii exact formulate, limitate ca numar, usor de înteles, masurabile si aplicabile; standarde de performanta bine definite prin indicatori);
b) modul de abordare a procesului de evaluare (perceperea corecta a scopului evaluarii de către toate parţile implicate; credibilitatea evaluatorilor în faţa persoanelor evaluate);
c) cultura organizaţională (sistemul de valori la care aderă membrii organizaţiei, cu care trebuie să fie în concordanţă întreaga strategie a evaluării).
Cultura organizaţională este, probabil, elementul determinant al procesului de elaborare a SEP şi, ulterior, al aplicării respectivului sistem, deoarece crează barierele cel mai greu de înlăturat. La fel, întrebarea “Cine efectuează evaluarea performantelor?” este una la care răspunsurile ar trebui anticipate de la bun început, tocmai în virtutea existenţei unei culturi deja formate în organizaţia respectivă.
Specialiştii în domeniu identifică următoarele posibile răspunsuri la această întrebare, decizia finală fiind a celor implicaţi în elaborarea sistemului:
a) managerii îsi evalueaza subordonatii:
• este cea mai des întâlnita metoda, favorizată de o puternică tradiţie organizaţională;
• completarea de către manageri a unor jurnale în care înregistrează evenimente şi atitudini relevante ale subordonaţilor.
b) subordonaţii îşi evaluează superiorii:
• evidentiază situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi, facând posibilă îmbunatăţirea performanţelor manageriale şi identificarea managerilor incompetenţi;
• poate genera o atitudine “amabilă” a managerilor, orientată spre relaţia lor cu subordonaţii, în detrimentul preocupării si exigenţei faţă de performanţele profesionale ale acestora;
• datorită fricii de represalii, subordonaţii tind fie sa refuze această sarcină, fie să nu-şi evalueze în mod obiectiv superiorii.
c) angajatii de pe pozitii echivalente se evalueaza între ei:
• modalitate destul de rar întâlnita;
• este eficientă mai ales când este utilizată combinat cu evaluarile şefului ierarhic, astfel facând posibilă identificarea aspectelor ce au fost evaluate în mod diferit,
d) autoevaluarea:
• aplicabilă mai ales când un angajat lucreaza izolat sau are sarcini unice;
• aplicată şi ca etapa preliminara în cadrul evaluării de tip a);
• permite autoeducarea angajaţilor în vederea perfecţionării profesionale şi a dezvoltării carierei.
e) evaluarea de catre evaluatori externi:
• în general, foarte eficientă, când e realizata de specialişti/experţi;
• prezintă marele avantaj al obiectivităţii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinte nedorite pe cale ierarhică;
• principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizarii. Fiind clarificate aceste aspecte preliminare, să trecem în continuare la modul în care este elaborat sitemul de evaluare a performanţelor.
 Elaborarea sistemului de evaluare a performanţei
Pentru managerii de vârf ai unei organizaţii, implicaţi în elaborarea sistemului de evaluare a performanţei angajaţilor este important să perceapă importanţa evaluării personalului ca fiind un element cheie în managementul resurselor umane ce permite o abordare integrativă a acestuia deoarece se interacţionează cu alte zone: recrutare şi selecţie, structura organizaţiei (organigrama şi fişele de post), recompensele, planificarea carierelor / succesiunii, instruire şi dezvoltarea personalului. Ţinând cont de acest fapt, devine evidentă importanţa elaborării cu atenţie a sistemului de evaluare a performanţei.
Există însă un lucru care deseori este omis de către cei implicaţi în procesul de elaborare a SEP. În dorinţa lor de a face lucrurile “ca la carte” este pierdut aspectul strategic al acestui efort şi, respectiv, nevoia de elabora respectivul sistem în conformitate cu scopurile strategice ale organizaţiei. Astfel, sitemul de evaluare a performanţelor angajaţilor va deveni nu doar un instrument de justificare a unor decizii de promovare, remunerare, etc., dar şi, cel mai important, va stimula, în mod decisiv, acel tip de performanţă care este necesară pentru realizarea scopurilor strategice.
Pentru proiectarea unui sistem de evaluare, ajustat la strategia organizaţiei, trebuie parcurşi următorii paşi:
1. Identificarea şi evaluarea metodelor, selectarea metodei de evaluare care se potriveşte cel mai bine cu obiectivele stabilite şi cu cultura organizaţiei
2. Stabilirea elementelor ciclului de evaluare şi modului cum trebuie legate între ele
3. Verificarea modului în care sitemul de evaluare corespunde priorităţilor strategice





 Ciclul de evaluare a personalului
 
Prestaţia calitativă a activităţii
(care sînt criteriile pe baza cărora se va evalua prestaţia unui individ într-un post)
La început managerii trebuie să cadă de acord cu privire la:
- care sînt criteriile pe baza cărora se va evalua prestaţia pe post şi
- care sînt standardele (nivele faţă de care se vor compara) cantitative sau calitative pentru fiecare criteriu
Tendinţa este ca pe baza rezultatelor ce se aşteaptă de la un post - asupra cărora s-a căzut de acord (managerul şi subordonatul), să se definească
- Ce se va măsura şi evalua şi
- Care sînt standardele, sau nivele acceptabile
In această fază s-a constatat că e foarte dificil pentru manager să stabilească împreună cu subordonatul obiective sau sarcini care să fie:
- Măsurabile şi verificabile (să existe metode clare de măsurare)
- Cuantificabile (dacă se poate prin cifre)
- Realizabile (să nu fie imposibil de atins)
- Motivante (sarcinile sau obiectivele trebuie să ambiţioneze individul)
- Semnificative (atingerea obiectivelor să fie percepută ca fiind importantă, aducînd o contribuţie importantă organizaţiei)
Cu toate că este dificil, obiectivele astfel formulate sînt cu adevărat valoroase şi facilitează procesul evaluării, dar şi generarea de informaţii valoroase. Numărul de astfel de obiective poate fi între 4 şi 8 de exemplu, în dependenţă de specificul postului şi priorităţile strategice ale organizaţiei.
Prestaţia pe un post se poate defini şi prin comportamentul aşteptat din partea titularului postului. Pentru identificarea dimensiunilor de comportament / competenţelor se pot folosi tehnici ca grila repertoar, incidente critice şi chestionare. Exemple de competenţe sînt:
planificare, relaţii interumane, comunicare, etc.
Măsurarea şi evaluarea prestaţiei pe post
Deciziile legate de măsurarea şi evaluarea prestaţiei pe post sînt:
- Cine evaluează prestaţia pe post
- Cum măsurăm
- Cînd măsurăm şi evaluăm prestaţia
In măsurarea prestaţiei pe post procesul trebuie să fie în două direcţii, adică managerul evaluează prestaţia subordonatului, dar şi subordonatul să-şi asume responsabilitatea monitorizării propriei activităţi.
Metodele de strîngere a informaţiilor referitoare la prestaţia pe post sînt următoarele:
- Jurnal de activitate - completat de titularul postului de-a lungul unei săptămîni, de ex. : de urmărit combinaţia de diferite activităţi şi prioritizarea în timp
- Metoda incidentelor critice - relatarea unor evenimente dintr-o perioadă ce ilustrează o prestaţie bună şi evenimente ilustrative pentru o prestaţie proastă. însoţite de cît se poate de multe argumente
- Grila repertoar - evaluatorul împarte mintal subordonaţii în două grupuri, cei ce activează bine pe post şi cei ce activează prost, şi se încearcă să se specifice prin ce se aseamănă cei dintr-un grup şi în acelaşi timp diferă de cei din celălalt grup.


Interviul de apreciere
Comunicarea impresiilor şi oferirea unei ocazii subordonaţilor de a discuta activitatea lor, în ideea sprijinirii subordonatului pentru a atinge nivele mai înalte de performanţă - interviul de apreciere
Cel mai evident moment de comunicare a impresiilor şi discuţie a activităţii este interviul de evaluare, el este şi cel mai important element al ciclului.
In interviul de evaluare. mesajul conţine informaţii despre cel evaluat. Măsura în care cel evaluat acceptă aceste informaţii (critici), şi e gata să folosească aceste informaţii pentru a-şi schimba comportamentul depinde de:
• Credibilitatea evaluatorului
• Ce conţine mesajul şi modul cum este formulat şi transmis
• Caracteristicile / trăsăturile de personalitate celui evaluat
Generarea de informaţii necesare altor sisteme ale organizaţiei
• Pentru recrutare şi selecţie - validînd nişte oameni selectaţi, dacă deciziile referitoare la oamenii selectaţi au dat rezultatele scontate sau nu
• Instruire - un sistem de evaluare după ce a identificat dacă au fost realizate rezultatele aşteptate, îşi pune întrebarea de ce nu au fost realizate rezultatele, întrebare ce conduce la concluzii legate de competenţa individului şi zonele unde e nevoie de instruire şi perfecţionare.
• Planuri de carieră şi evaluarea potenţialului (de promovare, conducere, specializare, etc.) angajaţilor.
• Plata şi decizii de recompensă.
Responsabilitatea managerului
De cele mai multe ori, acest proces este perceput ca fiind un rau necesar in luarea deciziilor privind remuneratia, atat de cei care ocupa pozitii manageriale, cat si de cei de pe pozitii non-manageriale.
Exista cazuri cand obiectivele angajatilor nu sunt aliniate strategiei de business a companiei, iar informatia privind criteriile de performanta sau feedback-ul superiorilor este greu inteligibila. Astfel, sistemul de management al performantei, ce implica evaluarea performantei si dezvoltarea angajatilor, devine una dintre cele mai mari slabiciuni ale managementului resurselor umane in cadrul unei companii. Cel mai adesea, cei ce ocupa pozitii manageriale evita sa dea un feedback onest si sa poarte discutii deschise cu angajatii, de teama de a nu strica relatiile stabilite deja cu cei pe care se bazeaza sa duca la bun sfarsit sarcini desemnate in cadrul colectivului pe care il coordoneaza. De cealalta parte, angajatii adeseori simt ca managerii nu dau dovada de pricepere in a discuta despre ce inseamna performanta sau a-i mentoriza pentru dezvoltarea competentelor necesare atingerii performantei.
Cei mai multi se plang ca sistemele de management al performantei sunt impovaratoare, birocratice, cu mare consum de timp. Dar, in ciuda acestor dificultati, managementul performantei este o unealta esentiala pentru organizatiile performante si reprezinta una dintre cele mai importante responsabilitati ale unui manager, daca nu chiar cea mai importanta.

O implementare corecta a unui sistem de management al performantei, calibrat pe nevoia si cultura organizationala a companiei, poate aduce un profit important organizatiei, managerilor si angajatilor.
De cele mai multe ori, sistemele de management al performantei implica decizii privind aspectele legate de remuneratie, promovare, dezvoltare si restructurare. Trebuie tinut cont de faptul ca nu exista o reteta, un sistem, un set de obiective aplicabile tuturor organizatiilor.

Pentru a dezvolta un asemenea sistem trebuie inceput cu stabilirea unor obiective, pornind de la nevoile companiei, cultura organizationala si integrarea celorlalte functii ale managementului resurselor umane.
Un alt aspect important este acela ca, desi luarea deciziilor in baza rezultatelor evaluarii performantei si dezvoltarea angajatilor sunt in mod cert interdependente, rareori un singur sistem le cuprinde pe amandoua in mod egal. Atunci cand un sistem de management al performantei este un instrument ce sta la baza luarii deciziilor de personal, rezultatele evaluarii sunt folosite in actiuni privitoare la remuneratie, promovare si restructurare sau alte activitati administrative. Insa, atunci cand acest sistem este un instrument ce sta la baza dezvoltarii personalului, rezultatele evaluarii sunt folosite pentru a ghida activitati de training sau mentoring pentru castigarea unor noi dimen-siuni de competenta.

Un sistem de evaluare a performantei eficient trebuie sa fie un proces bine articulat, cu o definire clara a rolurilor si a obiectivelor de timp atat pentru manageri, cat si pentru cei care ocupa pozitii non-manageriale in cadrul organizatiei.
La inceputul punerii in practica a sistemului de management al performantei este important sa se discute cu angajatii despre perceptia pe care acestia o au fata de conceptul de performanta, ce inseamna comportamentele performante asteptate de companie si care se asteapta sa fie rezultatele parcurgerii etapelor acestui sistem.

Comportamentul dorit, performant, este important pentru ca el semnifica intelegerea angajatului in a-si duce la bun sfarsit sarcinile - cum isi ajuta echipa, cum comunica, cum ii indruma pe ceilalti s.a.m.d.
Sunt des intalnite cazurile in care un angajat are rezultate profesionale exceptionale, insa este o persoana greu de suportat in echipa sau manifesta un comportament de inadaptare la locul de munca. Pentru ca astfel de comportamente sunt disruptive este important sa se tina cont, in evaluarea performantei, si de aceste aspecte. Pe de alta parte, un angajat poate fi extrem de cooperant si sa interrelationeze foarte bine, insa din punctul de vedere al atingerii obiectivelor pozitiei sale sa nu ajunga la un nivel performant. Asteptarile privind comportamentele si rezultatele ar trebui sa fie incluse in lista obiectivelor strategice ale organizatiei.

Obiective clare
Un sistem eficient de management al performantei sustine standarde de comportament care descriu ce se asteapta de la angajati in zonele de competenta cheie. Managerii ar trebui sa discute aceste standarde de comportament cu angajatii. Este important pentru manageri sa se asigure ca acestia inteleg cum relationeaza aceste standarde cu pozitia pe care fiecare o ocupa in organizatie.
Nevoile de dezvoltare ale angajatilor ar trebui de asemenea avute in vedere in stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performantei.
Obiectivele de dezvoltare vizeaza fie imbunatatirea performantei pe pozitia ocupata de angajat, fie promovarea sa.
In unele situatii este dificil de observat interdependenta intre obiectivele strategice pe termen lung ale organizatiei si cele imediate si ceea ce inseamna obiectivele pe care fiecare individ le are de atins in activitatea curenta.

Pentru a fi usor intelese, obiectivele organizatiei trebuie sa fie traduse intr-un limbaj usor de inteles pentru toate nivelurile organizatiei, adica trebuie trasate in obiective clare, specifice fiecarei pozitii, fiind impartasite la nivel de unitate, echipa si individ.
Specialistii au sustinut adeseori ca dedicarea angajatilor este esentiala in atingerea obiectivelor companiei; angajatii trebuie sa simta ca sunt capabili sa le atinga. Astfel, este important ca angajatii sa participe la procesul de stabilire a obiectivelor, sa le accepte si sa fie motivati pentru a le internaliza.
Este, de asemenea, important ca managerii sa-si exprime dorinta de a le acorda sprijin angajatilor in atingerea acestor obiective, prin acordarea resurselor necesare, ghidarea si indepartarea obstacolelor.

Obiectivele trebuie sa defineasca rezultatele finale. Ele trebuie sa aiba un anumit grad de dificultate, dar sa fie accesibile pentru a motiva spre performanta.
In timpul parcurgerii procesului de evaluare si management al performantei trebuie sa se asigure feedback ori de cate ori se observa o performanta exceptionala sau una negativa, dar si feedback periodic, legat de atingerea obiectivelor zilnice. Din pacate, acest lucru nu se intampla in cele mai multe organizatii pentru ca multi manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui feedback constructiv. In mod frecvent, atunci cand performanta nu este cea asteptata se intampla ca managerii sa evite sa ofere feedback pentru ca nu stiu cum sa-l comunice in mod constructiv si sa minimalizeze reactia de respingere a acestuia de catre angajat. In momentul in care exista nevoia oferirii sau primirii unui feedback, majoritatea oamenilor percep aceasta experienta ca pe una negativa si inconfortabila.

 Feedback-ul trebuie privit ca un cadou. Daca oferi feedback, motivatia ta principala este de obicei aceea de a vedea o imbunatatire in comportamentul celuilalt. Arareori feedback-ul este dat cu o intentie negativa, el poate ajuta oamenii sa inteleaga cum sunt perceputi si cum pot face schimbari pentru a influenta in sens pozitiv aceste perceptii. Oferirea si primirea de feedback reprezinta forme de comunicare pe care le experimentam zi de zi in activitatea profesionala.
Din nefericire, majoritatea oamenilor simt ca cel mai des intalnit tip de feedback pe care il primeste este cel critic. Nu trebuie sa uitam ca exista doua parti implicate in feedback: emitatorul si receptorul. Ambele trebuie sa stie, inteleaga si sa invete cum sa gestioneze dinamica feedback-ului. Pentru ca acesta sa fie constructiv, trebuie sa existe un proces de comunicare in doua sensuri si o asumare a responsabilitatii, atat a managerilor, cat si a angajatilor fata de cele comunicate.

 Comunicarea in procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital in obtinerea unui sistem eficient de management al performantei.
In cadrul desfasurarii procesului de evaluare a performantei, feedback-ul informal oferit in activitatea zilnica s-a dovedit mult mai eficient decat cel oferit la distanta mare de timp dupa desfasurarea activitatii.
In prezent, multe organizatii folosesc modele de competenta ca baza a sistemului de management al performantei. Aceste modele sunt utile pentru ca ele comunica obiective importante pentru organizatie si asigura o baza comuna pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane precum: training, promovare, management al performantei etc.

In atingerea obiectivelor procesului de management al performantei, competentele ar trebui definite in termeni de comportamente si asteptari absolut necesare in desfasurarea activitatii profesionale.

Definirea acestor comportamente asigura o baza solida pentru diferentierea intre angajatii cu performante mai mult sau mai putin eficiente.
Competentele ar trebui, de asemenea, definite pentru a reflecta niveluri diferite de responsabilitate, complexitate si dificultate ce caracterizeaza pozitiile in cadrul organizatiei.
Avantajele definirii acestor competente in termeni de standarde de comportament performant sunt: acela de a-i ajuta pe angajati sa inteleaga ce se asteapta de la ei si de a asigura standarde generale pe care managerii le pot aplica in evaluarea angajatilor, crescandu-se astfel gradul de transparenta si corectitudine a sistemului de evaluare.
Este important ca angajatii sa perceapa acest sistem de management al performantei drept unul corect.
Folosirea acestui set de standarde aplicate pentru evaluarea activitatii pe toate pozitiile organizatiei trebuie facuta prin explicarea pentru fiecare nivel, sub forma unor obiective specifice fiecarei zone de competenta.
Este de la sine inteles ca folosirea unor standarde de performanta este un instrument eficient pentru ca fara acestea ar fi dificil sa calibram evaluarile facute de diferiti manageri, cu diferite scale de valori. De exemplu, daca intr-o organizatie am folosi o scala care masoara daca un angajat „se ridica la asteptari” fara sa se precizeze care sunt exact aceste asteptari, in mod inevitabil unii manageri vor interpreta subiectiv acest nivel, fapt ce va conduce la incorectitudinea masurarii performantei.

Astfel, folosirea acestor standarde de performanta este considerata cea mai buna metoda folosita in implementarea unui sistem eficient de management al performantei.
O problema critica cu care se confrunta organizatiile este cum sa masoare si sa interpreteze rezultatele unui proces de evaluare.

Din cauza dificultatilor inerente aparute in colectarea unor valori obiective ale performantei, multe organizatii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise in colectarea informatiilor asupra realizarilor angajatilor si impactului acestora asupra organizatiei.

Managerii si angajatii ajung frecvent la concluzia ca dintr-o evaluare generala trebuie sa faca parte competentele. Acest lucru, din pacate, nu este viabil, fiind imposibil de realizat un algoritm de masurare usor de folosit aplicabil unei game largi de pozitii. Mai degraba decat sa asigure o scorare numerica, unele sisteme de management al performantei implica simpla identificare a competentelor pe care ar trebui sa se concentreze eforturile de dezvoltare si stabilirea obiectivelor perioadei de evaluare. O simpla clasificare a zonelor de dezvoltare sau a celor ce nu necesita crestere poate fi facuta pentru fiecare competenta, astfel incat rezultatul final al evaluarii sa ia forma unor recomandari de imbunatatire a acestora.

Din perspectiva de dezvoltare a unui angajat, recomandarile narative sunt mai folositoare decat primirea unor scoruri numerice ale evaluarii performantei. Recomandarile narative pot fi bogate si pot deveni surse folositoare de feedback pentru ca tind sa ofere exemple de comportament care ajuta angajatii sa inteleaga ce urmareste procesul de evaluare. Exemplele de comportament folosite in recomandarile narative ajuta, de asemenea, managerii sa-si calibreze evaluarile deoarece le permite sa discute si sa compare mai multe exemple specifice de performanta legate de standardele organizatiei.

Pentru obtinerea efectului dorit, un asemenea proces de evaluare trebuie sa fie insotit de programe de training specifice nevoilor de dezvoltare identificate. In timp ce identificarea nevoilor de dezvoltare poate fi simpla, cu instrumente specifice managementului de performanta, a sti cum sa te adresezi acestor nevoi in mod eficient nu este intotdeauna atat de usor. Multi manageri se grabesc sa propuna programe de training formale pentru a imbunatati competentele angajatilor, fara sa realizeze insa ca multe din competentele ce pot fi invatate in cadrul acestor programe pot fi asimilate chiar in timpul desfasurarii activitatii zilnice.

In cazul oricarui sistem de management al performantei, pentru ca acesta sa fie eficient cu adevarat, importante nu sunt doar programele de perfectionare a competentelor profesionale, ci increderea in beneficiul adus in plan individual prin implementarea corecta a acestuia.

Sistemul de evaluare a performanţelor

Evaluarea performanţelor este un instrument important în întărirea managementului unei organizaţii.
Prin evaluarea performanţei, se îmbunătăţeşte legătura dintre angajat şi şef, sporeşte comunicarea şi evaluează realizările obţinute pe parcursul perioadei evaluării.
Procesul de evaluare pentru angajaţi parcurge următoarele etape:
1. Definirea obiectivelor evaluării performanţei;
2. Fişe de post;
3. Evaluarea posturilor;
4. Stabilirea standardelor şi criteriilor de performanţă;
5. Alegerea metodelor de evaluare;
6. Analizarea datelor şi a informaţiilor obţinute;
7. Comunicarea rezultatelor;
8. Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor.


1. Definirea obiectivelor evaluării performanţei:

- identificarea nevoilor de training şi de dezvoltare;
- motivarea angajaţilor;
- evidenţierea performanţei;
- identificarea, analizarea şi găsirea de soluţii pentru decalajele de performanţă;
- stabilirea recompensei pe baza rezultatelor;
- îmbunătăţirea comunicării;
- îmbunătăţirea relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi;
- ajută la luarea deciziilor de promovare, transfer, restructurare;
- informarea angajaţilor asupra nevoilor lor de dezvoltare.

2. Fişa postului:

Fişa postului este documentul care descrie conţinutul postului şi care specifică responsabilităţile şi cerinţele pentru postul respectiv.
Dacă există deja fişele posturilor, se verifică valabilitatea, iar pentru posturi noi sau pentru care nu există fişe ale postului se face analiza lor. Analiza postului reprezintă procesul de exprimare detaliată şi sistematică a conţinutului acestuia.
Posibilităţi de analiză a postului:
- observare directă;
- interviul cu deţinătorul postului;
- chestionar.
După ce s-a făcut analiza se întocmeşte fişa postului.





3. Evaluarea posturilor:

Evaluarea posturilor presupune stabilirea unei ierarhii a posturilor. Acţiunea de evaluare nu vizează angajatul ca persoană ci aptitudinile pe care trebuie să le aibă pentru ocuparea postului respectiv.
Evaluarea se bazează pe descrierea postului şi se realizează prin diferite metode în funcţie de mărimea şi diversitatea activităţii firmei.

4. Evaluarea potenţialului individual:

Nivelul şi cantitatea informaţiilor obţinute despre capacitatea individuală şi înclinaţiile spre muncă ale unui angajat, determină eficienţa unei evaluări a potenţialului. Aceste informaţii pot fi o combinaţie de date obiective bazate pe observaţii exacte şi opinii subiective bazate pe soluţii fugare sau presupuneri.
Surse de date:
- autoevaluare;
- evaluarea făcută de şeful direct;
- consultanţi.
Toate tipurile de informaţii despre performanţele trecute şi prevăzute ale unei persoane şi de aptitudinile încă neutilizate, trebuie să fie considerate împreună în cadrul unei proceduri de evaluare a potenţialului.

5. Evaluarea performanţelor:

Evaluarea performanţelor angajaţilor se face o dată pe an, iar pentru angajaţii noi cu perioadă de probă evaluarea se face la sfârşitul perioadei de probă.
Deşi în mod normal, evaluarea se face o dată pe an, superiorul poate iniţia o evaluare a rezultatelor oricând crede că poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cererea angajatului.
Atât în mod conştient cât şi inconştient, un superior evaluează performanţele angajaţilor zilnic.
Pentru a-şi organiza mai bine observaţiile despre activitatea angajaţilor, evaluatorul foloseşte evaluarea în formă scrisă. Aceasta constituie o oportunitate pentru superior:
- să exprime aprecierea unei activităţi eficiente;
- să discute deficienţele în mod deschis şi să stabilească metodele de a contracara orice minus;
- să treacă în revistă, sau să actualizeze descrierea postului;
- să clasifice cerinţele postului;
- să stabilească standardele pentru activitate;
- să servească ca o bază pentru creşterile salariale;
- să stabilească dacă un angajat şi-a trecut cu succes perioada de probă.
După ce s-a făcut o primă evaluare scrisă pe baza responsabilităţilor, cerinţelor şi obiectivelor din fişa postului, se stabilesc standarde de performanţă care arată ce trebuie să facă un angajat şi cât de bine.
Standardele de performanţă sunt definite prin indicatori de: calitate, cantitate, cost, utilizarea resurselor, mod de utilizare şi sunt exprimate prin cinci calificative.

CALIFICATIVE RELAŢIA CU CERINŢELE POSTULUI
Excelent Depăşeşte cu mult cerinţele postului
Foarte bun Depăşeşte cerinţele cerute postului
Bun Corespunde cerinţelor postului
Satisfăcător Îndeplineşte parţial cerinţele, necesită îmbunătăţiri în activitate
Nesatisfăcător Nu poate îndeplini cerinţele postului

Definiţii:
Excelent: cantitatea şi calitatea muncii sunt superioare; în mod semnificativ contribuie mai mult decât necesar la atingerea obiectivelor globale.
Foarte bun: activitate la un nivel foarte bun, contribuţia individuală este în mod regulat deasupra aşteptărilor.
Bun: corespunde cerinţelor postului, munca este făcută adecvat şi competent.
Satisfăcător: îşi desfăşoară activitatea la limita inferioară şi nu îndeplineşte cerinţele postului. Deficienţele trebuiesc identificate, comunicate, iar angajatul trebuie să urmeze un program de training pentru a face faţă postului. Trebuiesc făcute evaluări periodice după training.
Nesatisfăcător: activitate care nu îndeplineşte cerinţele. Aceşti angajaţi trebuie identificaţi şi ajutaţi dacă este posibil, anterior unei reevaluări.

Aceste calificative se dau criteriilor de performanţă: aptitudini, comportament, cunoştinţe, disponibilitate, orientarea spre performanţă, adaptabilitate, comunicare, spirit de echipă, etc.
Pentru a se înlătura subiectivismul, în evaluare se foloseşte metoda feed-back 360:
- evaluare făcută de superior;
- evaluare făcută de subordonaţi;
- evaluare făcută de angajaţi la acelaşi nivel;
- autoevaluare.
După ce departamentul Resurse Umane primeşte evaluările, specialistul pe probleme de evaluare a performanţei elaborează formulare de evaluare specifice fiecărui post.
Datele evaluării se analizează şi se completează formularele de evaluare, după care are loc interviul de evaluare pentru comunicarea rezultatelor angajatului.
Orice angajat trebuie să aibă oportunitatea de a vedea şi comenta evaluarea activităţii sale. Superiorul trebuie să comunice concluziile evaluării în decurs de o săptămână de la completarea formularului.
Comunicarea trebuie să fie în ambele sensuri:
- superiorul trebuie să folosească oportunitatea de a transmite evaluarea privind munca angajatului şi sa-l încurajeze să-şi îmbunătăţească activitatea;
- angajatul are prilejul de a solicita sugestii despre îmbunătăţirea performanţei.
Pe formular se lasă un spaţiu pentru comentarii şi semnătură. Semnătura angajatului certifică faptul că a văzut şi a discutat despre propria evaluare. În cazul unui interviu nesatisfăcător, superiorul trebuie să programeze un nou interviu în limita a 3 luni.
Calea procedurală, după ce superiorul şi angajatul au discutat şi au semnat formularul de evaluare este să dea un exemplar angajatului şi un exemplar să-l trimită departamentului Resurse Umane. Toate aceste evaluări sunt studiate pentru evaluarea unor metode de îmbunătăţire a performanţelor angajaţilor.

Importanţa sistemului de evaluare a performanţei.
Pentru organizaţie:
- o înţelegere mai clară a relaţiilor şi dependenţelor între obiectivul strategic şi obiectivul departamentelor;
- o corelare mai bună între efort şi rezultate;
- o mai bună cunoaştere a realizărilor şi cauzelor dificultăţilor;
- o corelare mai bună între nevoile de training şi procesul de training;
- o evaluare mai bună a eficienţei procesului de training;
- o informare mai bună şi creşterea motivării angajaţilor.
Pentru angajat:
- să înţeleagă care este rolul său;
- să înţeleagă la ce foloseşte munca sa;
- să înţeleagă cum îl apreciază „şeful”;
- să înţeleagă unde şi cum trebuie să se îmbunătăţească.
Commentarii (0)
 
Se incarcă